Per chi decide di imboccare la strada della gestione delle scuole il primo imperativo è cercare di capire, a fondo, il nuovo tipo di attività. Il mestiere del dirigente non è ben compreso proprio per la sua storia tormentata. Nonostante l’afflusso ai concorsi, la natura del dirigere una scuola e i contorni di una funzione con una lunga tradizione alle spalle conservano criticità del passato e rivelano dilemmi al presente. A diversità di altri paesi non c’è per le nostre scuole una mancanza di aspiranti, anche se il deficit di competenze manageriali e il gap di leadership sono stati denunciati. Purtuttavia, nonostante le correnti obiezioni sul sovraccarico normativo, la maggior parte dei dirigenti di scuola nel nostro Paese esprime apprezzamento per la scelta compiuta anche a distanza di anni. Scuole innovative e processi di miglioramento in alcuni territori, inoltre, documentano che la dirigenza di scuola può tradursi, attraverso l’adozione di una filosofia strategica, in una vera e propria professione. Il contesto oggi è molto cambiato rispetto al passato: i big data rendono disponibili informazioni su cui basare le decisioni e permettono di mettere in funzione un cruscotto per la navigazione. Accanto ai ‘capaci e meritevoli’ la scuola si occupa degli ‘incapaci e immeritevoli. Il paesaggio studentesco è vario e in continua evoluzione. Il tentativo di calco sulla dirigenza statale non ha annullato le specificità indotte dalle peculiarità dell’arena scolastica mentre le interpretazioni di ieri del direttore didattico o del preside hanno ormai lasciato il campo ad una visione più articolata in cui competenze manageriali esplicite, rispetto alle capacità tacite di ieri, e capacità di leadership convergono su un profilo in divenire ma ormai con proprie caratterizzazioni.
In questo contributo si parte dalla soluzione di continuità tra l’insegnamento e la direzione non per marcare una scalata gerarchica ma per una comprensione compiuta delle nuove responsabilità (1.). Ci si sofferma, poi, sulle competenze gestionali che sono il presupposto per qualunque visione della leadership di scuola (2.). Sulla base di queste premesse viene descritta la leadership for learning, una ottica che rappresenta la seconda rivoluzione, dopo quella manageriali dei decenni scorsi, nel pensare e nell’agire del governo delle singole istituzioni scolastiche (3). In questa ottica si indicano le pratiche di leadership che hanno probabilità di impatto e si indicano alcune condizioni per la loro implementazione (4.). Nasce da questa elaborazione la prospettiva di una nuova generazione di dirigenti per le scuole del nostro Paese che sappiano essere all’altezza della sfida rappresentata allo stesso tempo dagli studenti di oggi e di domani e dalle competenze di cui il Paese ha estremo bisogno. Per il dirigente si tratta di scegliere tra il cabotaggio costiero e la vela d’altura (6.).
- “Voltar pagina”
In questi tutti i paesi si chiede ai candidati a dirigere scuole un’esperienza di insegnamento. a garanzia di una sensibilità e di una comprensione di base dei processi di istruzione e di apprendimento. Al bando le improvvisazioni. Si tratta, tuttavia di un requisito di ingresso, non sufficiente per costruire le competenze necessarie per un compito che è del tutto nuovo. Le abilità maturate e dimostrate nell’insegnamento – teacher skills – non sono rilevanti per l’attività del dirigente come, invece, risultano altre capacità di nuovo conio che il candidato deve maturare, a partire
- La capacità di gestione
soprattutto le capacità di gestione (requisiti di base)
Pur all’interno delle professioni educative, la direzione di scuola ha proprie particolarità, declinate anche dalla tradizione, dall’assetto amministrativo,
c’è una diversità da paese a paese, i singoli contesti sono particolari e non sono facili trasferimenti. le peculiarità nazionali vanno considerate e tenute presenti. anche in rapporto all’autonomia delle istituzioni scolastiche e del ruolo delle strutture amministrativr
Le peculiarità del caso italiano
deficit di management
livelli elevati di soddisfazione
stili intermedi di cultura manageriali
spazi di azione sul fronte del curriculum e del rapporto con gli insegnanti ma con una base comune come dimostrano le analisi comparative
- Leadership per l’apprendimento e il dirigente fa la differenza (4)
La ricerca scientifica come l’esperienza sul campo confermano che la leadership di scuola, e il dirigente che ne è la componente più rilevante, fanno la differenza. Non ci sono esempi di scuole che mantengono livelli elevati di performance senza il dirigente (citazione Leithwood). Ecco allora che diventa importante costruirsi una conoscenza approfondita di come il dirigente può fare la differenza. E’ alla radice della cultura del dirigente. Comprende vari aspetti. Bisogna distinguere tra quello che si ritiene vero e quello che è basato su evidenze, cioè su conoscenza costruite in modo metodico, valido, attendibile,accurato.
Ci sono modelli diversi di influenza, l’influenza è, inoltre, interattiva.
dipende dal contesto e dallo stato della scuola nel percorso di miglioramento
C’è una letteratura che negli ultimi venti anni ha studiato la questione ed esistono delle meta-analisi che ne hanno fatto delle sintesi molto utili. Pur tenendo conto della vastità della ricerca in questo campo, ci limitiamo a segnalare tre ricerche importanti.
Leithwood
Robinson
Fullan
Una recente analisi che conferma la rilevanza del livello di scuola per la riuscita degli studenti e, in questo ambito, il rilievo del dirigente e dei docenti (OECD PISA sulle scienze)
- Le pratiche core del dirigente di scuola
Sulla base della ricerche e dell’esperienza sul campo è possibile proporre oggi delle pratiche di base (core practices) per una leadership centrata sullo studente, con una comprensione più puntuale delle probabilità di impatto. In sintesi non si tratta di ricette ad effetto rapido, bensì di linee di lavoro da perseguire nel tempo. Una maggior efficacia si ottiene se sono tra di loro allineate e coerenti: il miglioramento si ottiene dalla convergenza delle azioni.
I repertori di pratiche sono numerosi, ma non tutti hanno lo stesso valore: sono le basi conoscitive su cui sono costruite a fare la differenza. Non sono schemi rigidi, ma punti di riferimento. nel complesso di attività che occupano i giorni e le ore del dirigente, occorre interrogarsi su quanto crea valore, sulle priorità da perseguire e sulle soluzioni apparenti, o sulle azioni che non generano cambiamenti.
Passare dall’attivismo a cui è difficile sottrarsi all’impostazione strategica è l’imperativo per il dirigente: la condizione per contribuire a migliorare la propria scuola.
Capire il dirigere (4)
Una professione mal compresa la natura della leadership giovamento per gli studenti attenzione alle competenze di cui il Paese ha bisogno
- Una nuova generazione di dirigenti (4)
Riscoprire il senso della leadership, cioè coinvolgere le persone, utilizzare le opportunità per migliorare gli studenti e conoscere a fondo le core practices del dirigere possono essere le basi per una nuova generazione di dirigenti. E’ una possibile svolta nella professione che ha una pars destruens e una pars construens. Andando oltre gli approcci fin qui spesso seguiti.
I tentativi di razionalizzare la professione del dirigere una scuola hanno fatto chiarezza. In primo luogo sono da relativizzare i concetti di stile di management o di leadership, il ricorso alla definizione di standard i tentativi di tracciare un profilo Non sono però sufficienti.
La specificazione della sommatoria di funzioni o di responsabilità propria della normativa ha messo in chiaro compiti e attività, ma non consente di capire in modo complessivo la responsabilità del dirigente.
Anche le comuni opinioni sul dirigente
Le riflessioni che abbiamo tracciato nei paragrafi precedenti ci permettono di puntualizzare il contorno di una nuova filosofia di leadership nel momento in cui al centro e più per l’apprendimento degli studenti.
- apprendimento degli studenti e loro benessere devono essere la priorità e l’asse di riferimento nel governo della scuola
- scuola che apprende
- hands’ on
- ciclo di policies
- orizzonte globale
Cabotaggio costiero o vela d’altura ? Verso la professione